Le business plan (plan d’affaires en français) est le document de référence en matière de création d’entreprise : il présente le projet d’entreprise de la genèse de l’idée en passant par l’étude de marché, la stratégie de développement et les besoins identifiés pour y arriver.

Qu'est-ce qu'un business plan ?

A la lecture de ce document exhaustif, une personne externe au projet d’entreprise doit non seulement être en mesure de comprendre les tenants et les aboutissants du projet, mais surtout être convaincue par le projet : confiance et crédibilité doivent transparaître du business plan.

 

A quoi et à qui sert-il ?

Le business plan est à la fois un outil d’évaluation du projet d’entreprise et un moyen de communication très puissant : sa rédaction doit donc être effectuée soigneusement.

 

Il est un outil d’évaluation de la faisabilité du projet et de sa viabilité vis-à-vis :

  • du porteur de projet lui-même: mettre le projet sur papier avec des données chiffrées sur plusieurs années lui permet objectivement de savoir s’il peut en vivre.

    • des investisseurs y compris les banquiers: ils doivent, après l’avoir étudié, être séduits par le projet et n’avoir aucun ressentiment à investir ou à octroyer un crédit pour son lancement.
    • des futurs collaborateurs: le business plan peut aussi servir pour le recrutement de nouvelles personnes ; il jouera le rôle de « pièce à conviction » pour les faire adhérer au projet.

 

En résumé, le business plan grâce aux éléments tangibles qu’il contient a pour objectif de :

      • tranquilliser les financeurs externes en particulier sur le fait qu’ils seront remboursés quelle que soit l’issue du projet (succès ou échec).
      • persuader les investisseurs et les nouvelles recrues que le projet est viable et rentable.

 

Le but ultime est que toutes les parties prenantes au projet participent au lancement du projet avec les moyens qui leur sont propres (investissements, octroi de prêts,…).

 

 

Que contient un business plan ?

Le business plan doit être aussi complet que possible mais tout en étant « digeste » : en réalité, il n’y a pas de nombre exact de pages à respecter mais le critère à garder à l’esprit est la clarté.

En revanche, un minimum d’information est requis dans le business plan :

 

Le résumé

Appelé également Executive Summary, le résumé est une synthèse de tout le business plan : situé dans les toutes premières pages de celui-ci, c’est potentiellement la seule page qui sera lue par un futur partenaire pour se faire une idée du projet. C’est dire l’importance de cette page !

En quelques lignes ou sous la forme d’un tableau synthétique, on doit y trouver toutes les informations-clés du projet : la lecture du résumé doit susciter l’intérêt du lecteur et lui donner envie d’en savoir davantage.

En d’autres termes, le résumé est la 1ère page qui sera lue avec attention : c’est donc à partir de celle-ci que le processus de persuasion doit opérer. Sans pour autant être un gage de succès, un bon résumé met le lecteur dans de bonnes dispositions vis-à-vis du projet et de son porteur ; inversement, un executive summary mal écrit ou mal présenté peut condamner le business plan en entier.

Si un ordre doit être établi dans la rédaction du business plan, il est fortement recommandé de rédiger l’executive summary en dernier, une fois connu l’ensemble des éléments-clés des différentes parties du business plan.

 

La présentation du produit et service à vendre

Il est nécessaire de toujours se rappeler que le lecteur ne connaît pas le projet et de ce fait ne connaît pas non plus l’objet de la vente.

Dans cette partie, il s’agit de présenter distinctement les caractéristiques du produit ou du service proposé. La présentation doit être suffisamment précise pour que l’on comprenne de quoi il en retourne : ne pas hésiter à insérer des images si elles peuvent aider à une meilleure compréhension.

 

L’objectif de cette section est non seulement de décrire le produit / service mais aussi d’en faire sa publicité : dire à quel(s) besoin(s) du marché il répond, quelle est sa valeur ajoutée par rapport aux offres similaires,… Néanmoins, il faut rester objectif et ne pas le « survendre ».

 

L'analyse du marché

Le business plan doit consacrer une large part à l’analyse du marché car il est l’essence-même du projet : un produit ou un service répond nécessairement à un besoin du marché.

Dans cette section, doivent être abordées toutes les composantes du marché :

      • sa taille actuelle vs. la couverture géographique ciblée,
      • sa zone de chalandise,
      • son évolution et son potentiel de développement,
      • son type de clientèle vs. les clients ciblés avec en support les conclusions d’enquêtes menées sur le terrain auprès de ces derniers,
      • les comportements d’achat des clients,
      • son poids financier (ce qu’il rapporte et ce qu’il coûte),
      • ses environnements réglementaire et législatif,
      • ses acteurs périphériques (les fournisseurs, les sous-traitants,…).

 

C’est l’environnement du marché dans sa globalité qui doit être appréhendé dans ce chapitre avec l’objectif de démontrer que le marché recèle un besoin à satisfaire prometteur en termes de croissance et de rentabilité.

 

L’environnement concurrentiel

Toute nouvelle offre sur un marché est forcément confrontée à la concurrence : l’environnement concurrentiel doit être étudié avec attention.

Dans cette partie du business plan, on attend une description détaillée des concurrents :

- qui sont-ils ?

- Depuis combien de temps sont-ils sur le marché ?

- Quels sont leurs produits / services ?

- Quelle est leur part de marché ? Où sont-ils implantés ?

Il ne faut pas négliger les concurrents de petite taille qui peuvent s’imposer de plus en en plus, ainsi que ceux qui ne proposent pas le même produit ou service mais qui répondent malgré tout au même besoin que l’offre proposée.

Par ailleurs, les barrières à l’entrée doivent aussi être étudiées c’est-à-dire les obstacles à surmonter pour pouvoir pénétrer le marché.

 

Un outil d’aide dans cette démarche est la matrice SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) : elle permet d’identifier de manière objective les forces et les faiblesses du projet de même que les opportunités et les menaces de son environnement avec :

      • la mise en avant du potentiel du projet à travers les forces qu’on doit optimiser,
      • ses points d’achoppement à travers les faiblesses auxquels il faut remédier
      • les éléments favorables de l’environnement grâce aux opportunités qu’il offre et qu’il faut exploiter
      • les menaces de l’environnement à affronter.

 

L’étude de la concurrence doit permettre de positionner son offre par rapport aux concurrents en faisant ressortir le « plus » qu’on ne retrouve pas ailleurs et qui offre un avantage sur eux.

 

 

L’organisation du projet

Il s’agit ici de présenter le CV du porteur de projet et des membres de son équipe en mettant en valeur leurs atouts par rapport au projet et leur complémentarité.

L’objectif est de mettre en exergue la cohérence de l’équipe, sa solidité et surtout qu’il existe une parfaite adéquation hommes / projet : ce sont les bonnes personnes pour ce projet.

 

Les moyens mis en œuvre et la stratégie de développement

Une fois les études réalisées (marché, concurrence,…) et le produit / service identifié, il faut passer à l’action : très concrètement, de quoi a-t-on besoin pour lancer son activité et pour se développer ?

Il faut définir les moyens à mettre en œuvre :

      • les moyens de production: le matériel, les fournisseurs, le site de production, la logistique,…
      • les moyens commerciaux: les canaux de distribution, le processus de vente, la politique tarifaire, les vendeurs, …

Avant la mise en œuvre de ces moyens, des objectifs chiffrés et mesurables dans le temps ainsi que la clarté doivent être de rigueur en termes de prix, d’évolution des ventes dans le temps, de ratio coût d’un nouveau client par rapport au revenu qu’il rapporte, ...

      • les plans marketing et communication: les campagnes de publicité, les supports de communication, …tous les moyens pour être visible et pour attirer les clients ciblés.

Il est nécessaire de préciser les raisons pour lesquelles un mode de communication est privilégié par rapport à un autre et quelle image du produit / service on veut renvoyer aux clients.

      • la vision et la stratégie de développement: les objectifs en termes de parts de marché, de nombre de clients, de positionnement sur le marché,… et la stratégie pour y parvenir.

Il existe différentes stratégie de développement pour une société :

      • la stratégie de domination par les coûts où il est question de proposer des prix bas sur le marché résultants de la réduction des charges de l’entreprise.
      • la stratégie de différenciation où l’entreprise met en avant un avantage la démarquant de ses concurrents (avantage technologique, qualitatif,…).
      • la stratégie de collaboration où, plutôt que de se concurrencer, plusieurs sociétés décident de coopérer pour que chacune tire un avantage de cette collaboration.

 

Le modèle économique

Une entreprise pour être viable doit générer plus de revenus que de coûts : le modèle économique (ou business model) est le « mode d’emploi » qui permet de comprendre comment la société va gagner de l’argent.

 

A travers le modèle économique, on doit pouvoir répondre aux questions : 

- Quel produit / service est vendu ?

- A quel prix ?

- Quel est le mode de facturation (à l’unité, au temps passé, sur abonnement,…) ?

- Par quel biais s’effectue la vente (en boutique, en ligne sur internet,…) ?

- Qui sont les clients ? quelle segmenation ?

- Comment les fidéliser ?

- Est-ce le client final ou le client intermédiaire qui est facturé ?

- Qui sont les autres intervenants dans le processus de vente (distributeurs, fournisseurs,…)? Quelle est leur fonction ?

 

Il s’agit vraiment d’expliquer, de façon détaillée, la manière dont la société va monétiser son offre et à partir de quel moment elle devient rentable.

Devront donc également apparaître dans cette partie du business plan des indicateurs-clés tels que :

      • le seuil de rentabilité c’est-à-dire le niveau de chiffre d’affaires au-delà duquel l’entreprise réalise un bénéfice.
      • le point mort : même principe que le seuil de rentabilité mais exprimé en temps (nombre de jours, de semaines, de mois à partir duquel la société devient bénéficiaire).

 

Attention de rester réaliste dans l’élaboration du modèle économique en tenant compte de certains facteurs comme le fait qu’on ne puisse pas travailler 24h / 24 ou qu’on ne doive pas uniquement compter sur des effets d’opportunités pour attirer des clients.

 

 

Les prévisionnels financiers

A minima, les éléments financiers doivent être de 3 sortes :

 

      • Le compte de résultat prévisionnel

Il contient d’une part les produits (les recettes, fruits des ventes réalisées) et d’autre part, les charges (les dépenses engagées ayant servi à générer les recettes). L’objectif est que les produits soient supérieurs aux charges pour réaliser un bénéfice.

S’agissant d’un prévisionnel sur plusieurs années (en général, 3 ans), il convient de réaliser plusieurs scénarios budgétaires pour tenir compte des aléas du marché : un scénario pessimiste, un optimiste et un dernier dit « réaliste ».

Par ailleurs, chacun des scénarios devra être étayé par des hypothèses claires i.e. faire parler les chiffres en apportant la transparence nécessaire à la compréhension de leur calcul.

 

      • Le bilan

Le bilan est le reflet de la santé financière d’une entreprise : il décrit son patrimoine.

C’est un document qui est particulièrement regardé par les financeurs externes avant d’étudier une mesure de financement.

En actifs ou emplois, on retrouve les biens en possession de la société (les immobilisations) ainsi que les stocks (de marchandises, de matières premières,…), les créances clients (les sommes dues par les clients) et les comptes bancaires.

Au passif ou ressources, on recense tout ce qui est dû par la société notamment les capitaux propres et les dettes.

 

      • Le plan de trésorerie

Il permet de recenser mois par mois pour la 1ère année d’activité tous les encaissements (entrées d’argent) et tous les décaissements (sorties d’argent) de la société.

C’est un document indispensable au business plan car il permet de connaître l’argent disponible d’un mois à l’autre et de savoir si la société sera en mesure d’honorer ses factures.

 

 

En plus de ces éléments, il est important d’intégrer des indicateurs de gestion tels que le seuil de rentabilité ou le besoin en fonds de roulement (besoin de financement qui découle de son exploitation).

 

Pour cette partie financière, il peut être utile de faire appel à un expert-comptable; néanmoins, le porteur de projet devra s’approprier l’intégralité du business plan car lui seul en répondra devant son banquier ou des investisseurs potentiels.

 

Conclusion

La rédaction d’un business plan est très chronophage car elle requiert exhaustivité, clarté et rigueur : elle-seule constitue une marque de détermination et de professionnalisme exigée par les investisseurs ou tout autre financeur.

Pour faire mouche, le business plan doit faire ressortir la cohérence du projet par rapport au marché, à la cible choisie et aux contraintes environnementales : il est un véritable 360 degré qui ne néglige aucun aspect. Le lecteur doit être convaincu du bien-fondé du projet, de sa rentabilité et de la bonne adéquation entre celui-ci et son auteur.

Enfin, plus qu’un document essentiel au démarrage d’un projet, le business plan est aussi un tableau de bord pour peu qu’il soit (et doit être) mis à jour régulièrement. Le marché étant en mouvement continuel, l’activité de l’entreprise doit s’adapter aux nouvelles donnes.

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